美团为甚么难出海？

时间： 2024-01-14 09:48     来源：未知

年乌镇互联网大会上，王兴与张一鸣、程维畅聊中国互联网市场的竞争与生涯格局。

王兴认为互联网下半场有三条增加出路：一是真正的硬科技，比如人工智能；二是跟传统工业的全面深度连系；三是海外市场，“因为还有更多未开垦的，或者用户还没到像中国一样，已经过半饱和之处。

如今大航海时代莅临，在出海已然成为国内互联网大厂确实定性机会时，当拼多多、字节、阿里在海外激烈厮杀时，美团的全球化仍然没有激发太大水花。

美团出海究竟难在哪？美团的八年出海之路美团应付出海一直保持着十分看好，行动上却异常小心的态度，目前只高调进军了中国香港外卖市场，投资了东南亚外卖、打车平台，中东市场仍在察看中。

美团之所以将香港视为出海的首发站，是因为香港与边疆文化相近，但市场环境、配送方式、用户习气却十分不同，异常切合美团一贯的小范畴试点，总结履历，再大范围猛攻的行事风格。

自年月美团进入香港市场以来，美团旗下外卖平台累计注册用户超万，在全港已有约市场占有率，超过去自英国的成为第二，原本的第一名是德国企业，其份额从之前的下滑至。

然而，云云傲人的成绩是靠烧钱换来的。

为了解决竞争敌手高客单价、高配送费、配送时长不不变等问题，出手十分阔绰。

在外卖代价方面，推出了“全港嗌”等活动。

此前，香港外卖的平均起送费用在元港币以上，将其打到了港币。

在配送费方面，相继推出“十亿激赏”方案，新用户可以获得港元补贴、每周四五六免运费、日日抢半价、全民免运费等措施。

在配送时长方面，加大了对配送员的激励。

香港的收入中位数在万港币月，而的送餐员收入可以达到万港币月。

通过“钞能力”迅速从无到有组建起了履约队伍，在配送遵命上追赶上了敌手，还扩大了配送范畴。

然而，香港的外卖市场并非一块容易拿下的香饽饽。

起首，香港外卖市场体量很小。

据数据平台估算，边疆餐饮外卖配送市场的浸透率将近。

与之相比，香港区域总人口不外多万，餐饮外卖配送市场范围预计在年达到亿港元，而浸透率仅约，远低于边疆。

香港素有“亚洲美食之都”的美誉，各类餐饮店分布密集，消费者外出就餐十分方便，所以外卖对香港人来说并非刚需。

此前外卖平台、在香港市场的探索均以失败告终。

香港的两大外卖巨擘和分别已经进入香港年和年，要打倒这样的老牌敌手也不容易。

其次，香港外卖代价比到店用餐要贵。

这主要是因为香港人工成本高，配送费每每在港元起步，配送代价简直是国内普通配送费用的倍。

香港人更习气打电话跟熟习的餐厅订餐，由餐厅直接配送。

或者下楼买，用现金支付，下单后堂食和自取。

再次，美团外卖年曾因电动车上路问题暂停进入香港市场，直到目前电动车在香港依然不合法。

这象征着配送要么提高成本换成摩托车，要么牺牲时效和送货范畴，用走路和乘坐公共交通工具的“步兵”，这都不如美团在边疆得心应手的电动车配送模式好使。

而且，香港区域的外卖员既有本地人、边疆人，也有来自印度、尼泊尔、巴基斯坦等国的外籍人士，大大增多了管理难度。

由此，香港外卖陷入高价的恶性轮回：配送费高，消费者到场意愿不强；总需求单量不足，外卖平台就难以用范围化要求商家打折；为了支付外卖平台的佣金，商家只能提价，外卖变得更贵。

目前吸引的更多是薅完羊毛就跑的用户，像是拿钱砸出了一座空中楼阁。

拿掉补贴之后，还能留下多少用户，尚未可知。

相比云云困难的亲自攻城略地，美团更善于通过代办署理、投资等方式出海。

早在年月，美团酒旅事业部就设立了海外住宿名目组，与多家海外无名旅店提供商达成协作，通过代办署理分销的方式切入海外旅店市场。

一个月后，美团又收购了深圳航路，整合国际机票资源，美满机票提供链。

年月，美团点评酒旅事业群公布正式结构海外住宿业务。

彼时，美团表示全球已有近个国家多个城市超万个旅店上线了美团和公共点评。

年是美团进行海外投资的元年。

截至目前，美团共投资了三家独角兽企业，分别是印度外卖平台，印尼网约车平台，以及尼日利亚挪动支付平台。

这么看起来，美团无论是从意识上还是行动上，出海都不算晚，但这些年在海外攻城略地的中国互联网企业鲜有美团的身影，是什么拖住了美团出海的脚步？美团出海难在哪？与美团相比，阿里、拼多多、字节跳动等的海外业务可谓加速狂奔。

尤其是，自年月在北美上线以来，凭借低价策略敏捷扩张到全球个国家和区域，覆盖了北美、大洋洲、西欧、拉美、东欧、日韩、东南亚以及中东区域，已然成为拼多多增加的第二曲线。

随着的崛起，其所依靠的全托管模式相继被阿里旗下的速卖通、字节旗下的模拟。

何谓“全托管模式”？容易来说就是卖家负责供货，平台负责店铺流量、经营和销售的电商经营模式。

可以理解为此前仅提供场地和“水电煤”等基础设施的平台走到消费者眼前，成为“卖家”的脚色，而原先的卖家则担任“供货方”的脚色。

为什么电商平台在海外不像在国内一样容易抽佣赚广告费，而是要不辞辛勤亲自卖呢？这就不得不提以前跨境电商的缺点了。

以前要向海外卖东西，起主要去亚马逊等平台申请店铺，再雇佣熟习海外店铺经营的员工，开展店铺装修、商品上架、投流买量等事情，获得订单以后还要通过不同的物流向海外客户发货，同期还要负责客服和售后等流程。

最后，跨境电商商家还要祈祷不要被亚马逊平台找借口扣罚收入，甚至无理封店。

可见，这整个过程对商家全流程经营能力要求出格高，投入成本大。

就算把所有流程做好，也不能保证销量一定好。

而借助全托管模式，商家只需要负责产品提供，电商平台全权承包店铺经营、仓储、物流、售后做事等环节。

应付商家来说，既保证了销量，又节流了心力。

与此同时，平台也可以在大量提供商中挑选最具性价比的产品，驾驭定价权，通过与船运公司协作实现“以量换价”从而削减物流成本，大大加速中国商品的出海遵命。

在这个过程中，选品、定价、获客、售后等根本都是线上可以完成的，也是电商平台外围能力的复制，唯一线下的物流环节则外包给物流公司完成。

以为例，其物流主要分为三段：国内头程将各地卖家的货物集中运输在仓库；干线运输通过极兔、云途等物流做事商空运发至海外转运外围；尾晨配送则通过、等海外物流做事商，将包裹送到终端用户的手上。

这种模式在一个国家跑通后，就很容易在其他国家和区域迅速扩张。

但美团外卖的模式却很难扩张。

美团的外围业务是外卖和到店，都需要根据不同国家的国情、政策、文化，一地一议，相比电商平台面临的环境更琐碎，也更繁杂。

比如到店，就要像在国内一样，建立一支强悍的地推团队，一家家商户去谈。

外卖则需要重新建立配送系统，则要考虑国外的人力成本、管理难度以及若何保证时效。

同时，海外用户的消费习气也不同，不仅要培育用户心智，还要与原本市场中的强敌正面竞争，争夺罕见的、忠诚的白领用户。

只有打通商家、外卖骑手和用户三方，实现范围化，美团才能盈利。

在这个过程中，美团自身强悍的线下执行系统，配送算法系统无法轻易照搬，将遭遇三方的重重考验。

所以每次美团进入新的市场，都会面临新问题。

受制于此，外卖赛道尚未呈现全球通吃的玩家。

摩根大通的全球外卖告诉显示，截至到年，欧洲市场主要由欧洲公司占领（、、）；美国市场主要由、、等平台竞争；东南亚区域主要有、、等企业到场。

现实上，不只美团出海不太顺利，同样起个大早赶个晚集的还有京东。

京东早在年就开始在印尼电商市场的结构，但年月相继关掉了印尼站和中环泰国平台，撤出了东南亚市场。

有趣的是，王兴和刘强东简直是国内最推崇贝佐斯的理念，贯彻学习亚马逊模式最彻底的两位互联网大佬。

跟美团一样，京东不只一次想把国内的模式复制到国外。

但复制京东模式就象征着需要历久、大量的物流等基础设施的投入，而矛盾的是，京东却希望短期内迅速盈利，换掉了好几任负责人，挥霍了大量时间和人力成本。

因而，成本过高、奏效慢是京东出海失败的主要原因。

美团出海或允许以以此为鉴。

美团的决策逻辑对出海的影响美团出海迟缓也跟其一贯的决策逻辑有关。

美团一向是在敌手跑通模式后进行模拟翻新，善于“后发先至”，大部份业务线，包括团购、外卖、酒旅、社区团购、快驴、等都是云云。

但纵观国内巨擘的出海模式，并不适用于美团，国外外卖行业也没有结构全球的企业，美团失去了模拟学习的对象，自然行动维艰。

而且美团向来做的都是“低毛利”业务。

低毛利就象征着很难挣钱，做的是历久主义的苦生意，弯腰捡钢镚，需要细抠每个环节的遵命。

实现最高的业务遵命是低毛利业务的主要打法，也对决策准确性提出了很高的要求。

王兴自己也推崇决策的准确性，他曾说：“索罗斯说重要的不是做出准确判断的频度而是做出的准确判断的量级。

巴菲特说自己终身做对的决定不外十来次。

美团也要求团队尽大概在测试之前，就做出大体准确的判断。

削减失败的测试，将测试资源的挥霍削减到极限。

在美团要做任何决策，不能只靠履历，还要说理解“为用户创造的价值”“履历背地的逻辑”等深度问题。

哪怕新名目通过了，能争夺到多少资源也困难重重。

美团的管理者们，每每会提出这样一组问题：（）这个事儿的目标用户是谁？（）为用户创造了什么价值？（）市场范围有多大？（）主要有哪些可行的模式？（）每个模式需要哪些能力？（）哪个模式最适合美团？（）这个事与其他业务的协同效应若何？是否创造了全局增量？（）要是要做，怎么做？需要哪些资源？业务大略要阅历哪几个阶段？这些问题固然能在最大水平上提高决策的准确性，提拔企业遵命，但应付一些直觉上的判断和需要试错的策略来说并不友爱。

我们在《阿里的第六次突围》中也讲到过，应付企业来说，追求遵命跟追求结构未来的可继续性之间存在着矛盾，高效固然能避免种种挥霍，迅速进行范围化扩张，但却失去了试错和裂变的机会，对呈现粉碎性翻新产生一定的压抑，每每只能呈现延续性翻新。

所以美团在成为本地糊口霸主的同时，也错失了不少机会，比如私域、游戏化、种草、直播等，眼看着新的竞争敌手抖音、拼多多、小红书拔地而起。

而美团出海的慢也必然受到了其决策逻辑的影响。

美团的当下既然出海增量难寻，美团如今只能在存量上下功夫，把业务重点放在了即时零售和直播上。

即时零售主打本地化、即时化，容易来讲就是外卖送万物。

美团外卖、美团买菜，美团闪购，都属于即时零售的范畴，其中美团闪购是美团主推的一个业务。

履约时效性是传统电商的天然约束，也是线下零售的重要壁垒，消费者应付“快速送到家”的需求是即时零售崛起的基础。

非餐即时零售行业市场范围预计到年超过亿元，年—年复合增加率为。

三季度财报显示，美团即时配送订单数增加至亿笔，动员包括餐饮外卖、美团闪购及到店酒旅业务在内的外围本地商业分部季度收入增加至亿元，数码家电及美妆产品等传统电商品类开始成为即时零售的典型供给。

年月，美团买菜更名为“小象超市”，从“菜篮子”晋级为全品类“分钟快送超市”，增多了大量休闲零食、日用清洁、个护美妆、酒水饮料等非生鲜类的商品种类。

然而美团在即时零售领域尚未倒退成寡头，目前的牌桌已经稍显拥挤。

根据各公司披露及估算，年即时零售业务按交易范围排名，美团闪购排名第一，市占率，其次为饿了么，市占率，京东到家排名第三。

即时零售业务的盈利难度远高于餐饮外卖，无论是平台模式，还是自营模式，盈利能力都比较雄厚，美团、京东、饿了么均未实现扭亏为盈。

这主要是因为即时零售链路繁杂，由商品供给、商品成交和履约交付三个环节组成，包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即时零售平台电商、提供物流做事的企业，以及下流的消费者。

这就象征着，即时零售平台不仅需要对接大量的传统实体零售商，牵扯大量精力；还需要匹配成熟的数字化系统；同时需要大量不变的骑手履约，成本压力巨大。

至于直播，年美团加速了对直播业务的结构，上线一级直播入口、营销工具“神抢手”、美团视频做事等，到了三季度美团官方直播覆盖范畴已经扩大到多个城市。

月份刚上线时，直播单月的大约在到亿，到了月份，直播单月超过亿元。

这个成绩相对巨额的投入来说还是有些小巫见大巫了。

由于不断烧钱投入直播，再加上大量的补贴反抗抖音，美团第三季内销售及营销开支同比增加了，录得亿元，外围本地商业的经营利润率环比下滑了。

目前美团直播主要以平台直播为主，中小商家自播为辅，包括餐饮、游览、旅店、美业、家电等品类。

平台直播方面，商家只需要提供优惠折扣力度大的团购名目或者产品即可。

可是用折扣换来客流量应付中小商家来说压力很大，只能选择自播，然而没有粉丝基础，直播无疑在做无用功。

为了吸引商家到场，目前美团官方直播间并不收取坑位费，商家自播也简直不抽佣金。

但因为流量算法不成熟，也没有开通付费投流功能，美团直播的成交和转化都不十分不变。

其实本地糊口业务并不适合做直播。

抖音糊口做事直播间每每有两类直播，一类是像瑞幸咖啡、肯德基、麦当劳这样的大品牌，全国有上千家门店；第二类是游览类直播，像迪士尼等。

这两类之所以能做直播，是因为他们的电商属性高于本地糊口属性。

第一类，用户通过直播间买了券之后，就可以去家或者公司相近的门店兑换。

第二类，它的覆盖半径足够大，像迪士尼是覆盖全国用户的。

但美团万沉闷本地商家中，九成是中小商家。

他们一家店只能做事周边公里的用户，而通过直播精准吸引到相近的用户，难度可想而知。

更况且还要自己起号，购买直播设施以及学习经营，每天花时间去直播，投入成本太大了。

与此同时，美团的外围本地业务也面临着抖音、高德、小红书等的打击。

尤其是超亿日活的抖音，抓住了大量连锁本地糊口做事品牌扩张获客的需求，将其本地糊口做事网络迅速扩展。

海通国际研报数据预计，年抖音本地糊口（总交易额）将达亿元，约是美团的三分之一。

而且，抖音在本地糊口领域对美团的进攻还将继续，使美团面临很大挑衅。

回望美团过去的年，其倒退模式可以分为两个阶段。

从从团购入局到年港交所上市，是资源狂飙的年。

这年里，凭借“流量资源支持”，美团所向披靡。

无论是初期的“千团大战”，与公共点评的团购大战，还是外卖大战，每每切入时机驾驭精准。

最后通过范围化和遵命打死敌手，上演“后手必胜”的好戏。

在挪动互联网高歌猛进的那些年，这样的打法极为激进、高效。

美团被时代大水推涌着滚滚向前，站在了浪潮之巅。

而从年开始，大国博弈下的贸易战打响，宏观经济呈现波动，资源也随即踩了一脚刹车。

同时，流量增速放缓、盈利见顶，互联网大厂纷繁开始了未雨缱绻。

这时美团匆匆发现，过去的打法逐渐显得力不从心。

于是美团选择“缩横强纵”，社区团购面临困难时，暂时避战。

出行业务迈不外壁垒时，果决砍去。

美团的范围获得停止。

王兴将贝佐斯的历久主义奉为圭臬，想把美团打造成一家基业长青的企业。

但就算是亚马逊这样的巨人，目前也低下了头颅。

前有凭借流量优势强势入局，后有凭借低价重塑消费者心智，赴美上市的消息在行业蔓延，速卖通也在加速结构美国市场。

“四座大山”压在肩上，亚马逊面临最严峻的竞争形势。

没有永远准确的实践，也没有永远的无往不胜。

人和企业都是环境的产品，环境的每次改变都是一次洗牌。

任何一种优势，都不足以高枕无忧，重要的是，能不断从“绝望之谷”突围进来。

这在满盈不确定性的当下，对每个企业来说，尤其重要。

参考资料：、蓝洞商业《美团入港天：钞能力、磨刀石与巷战》、张栋伟《“全托管模式”是的外围翻新》、新熵《美团出海，王兴新解》、于冬琪商业笔记《揭秘美团：为什么不敢做“高毛利业务”？》、于冬琪商业笔记《学习美团：这个技术，帮忙美团实现“可复制”的成功》、零售公园《“即时零售”：水大鱼大、错位竞争和弯腰捡钢镚》、窄播《美团和抖音，谁能成为本地糊口的赢家？》、界面新闻《美团组织架构嬗变：博弈之路》