羡慕海底捞，他为什么跳不出科目三？

时间： 2024-03-25 07:44     来源：未知

呷哺呷哺或艳羡海底捞自带的网红光环，因为能触动年轻人市场。

在北京，“呷哺呷哺”异军突起仅仅用了不到三年。

然而，这家店的创立历程并非一帆风顺，它的暗地里隐藏着一段跌宕起伏的创业故事。

故事的主人公是贺光启，一个出身于台湾珠宝世家的富家子弟。

他的父亲是一位爱国商人，早在年两岸政策松动之时，便将珠宝生意转战至大陆，并在北京和广东两地开设了余家珠宝店，资产一度高达亿。

然而，贺光启对珠宝生意并无太大兴趣，这也为另日后的创业之路埋下了伏笔。

年后，贺光启走向前台，子承父业。

但好景不长，年，随着多家欧美大型珠宝商涌入大陆市场，整个珠宝行业陷入了惨烈的竞争。

在这场混战中，贺光启很快败下阵来。

仅年一年时候，他险些将家属亿的资产赔个精光。

这场打击对于贺光启和他的父亲来讲都是巨大的，老父亲甚至一度想要跳楼寻短见。

这场生意上的失败让贺光启如梦初醒，他意识到自己不能再混日子了。

于是，他开始寻找新的商机。

这时，他发现了火锅市场的巨大潜力。

当时，北京的火锅市场还以炭烧和煤气为主，但贺光启敏锐地意识到这种方式总有一天会被淘汰。

于是，他开始寻找新的火锅加热方式。

这时，台湾兴起的电磁炉加热吧台式火锅给了贺光启灵感。

他从台湾购买了几十台电磁炉，并在北京西单开设了第一家呷哺呷哺火锅店。

然而，创业之路并非一帆风顺。

因为南方人习惯亲朋好友围坐一路吃老锅的火锅方式，呷哺呷哺这种新兴的分餐火锅方式在市场上遭遇了严峻的“水土不服”。

此外，从台湾调配的底料也难以迎合北京损耗者的胃口。

因此，在很长一段时候里，呷哺呷哺的生意都非常惨然。

然而，贺光启并没有放弃。

他开始深刻研讨北京损耗者的口味和需求，并不断改进自己的产物和服务。

终于，在“非典”期间，呷哺呷哺迎来了转机。

当时，许多餐厅都关门营业。

但贺光启却坚持死扛，他认为“非典再锋利，也抵不外人要吃饭！”。

于是，他打出了“一人一锅，非典染不上”的口号，并加大了宣传力度。

这一举动非常成功，呷哺呷哺的生意开始逐渐好转。

往后，呷哺呷哺的成长进入了慢车道。

年，英联投资为呷哺呷哺注入了万美元的资金，帮助其度过了金融危机。

年，呷哺呷哺在香港联交所上市，成为了“连锁火锅第一股”。

往后，呷哺呷哺不断扩张门店数量，并在市场上取得了良好的业绩。

贺光启当时甚至喊出口号：“所有规划都围绕着超越肯德基，反正只要有呷哺在的地方，我就要比它多一家店！”然而，随着市场的变化和损耗者需求的晋级，呷哺呷哺也面临着新的挑战。

年，呷哺呷哺开始从快餐转型为轻正餐，并提高了客单价。

这一举动引发了一部份损耗者的不满和抵制。

同时，随着海底捞等竞争对手的崛起以及新损耗时代的到来，年轻人对本性化损耗和用户体验的需求越来越高。

这也使得呷哺呷哺等传统品牌在市场竞争中逐渐失去了劣势地位。

为了应对这些挑战和变化，贺光启开始进行一系列的改革和翻新。

他提出了“千店千景”的理念，让每家门店都有自己奇特的装修气势派头和特色菜品；他推出了茶米茶等新损耗茶饮品牌，切入新茶饮市场；他还通过社交媒体等渠道了解年轻人的喜好和需求。

这些举动在肯定水平上提升了呷哺呷哺的品牌形象和市场竞争力。

现在，海底捞的张勇已解甲归田，但贺光启依然想用年轻的心态“二次创业”。

他甚至暗示要永远跟年轻人的想法连结同频共振，并继续为呷哺呷哺的成长大干一场。

老网红预亏亿中餐好吃，品控却难。

已往很长一段时候内这险些成了人人公认的商业定律，做一家大街小巷人人喜爱的中餐馆轻易，把它扩张成片，开到全国却不轻松。

尽管如此，中餐连锁依然有了自己的标杆性企业，在这当中又以火锅为首。

起因很简单，相比其他条件为调料少量、火候适中、翻炒适量的繁杂菜色，火锅的形成很简单。

极简版只需要一个锅底和切好洗净的肉卷菜码，繁杂的也不外是调个料汁，将锅底从清水涮肉切换为四宫格、九宫格。

所以这个行业内最先跑出来的是呷哺呷哺和海底捞，但其实比动怒锅赛道的红利，真正让它们壮大到今天的其实都是供应链。

奈何做好冷链运输派送、确保全国统一口味，同时还成本可控、有利可图，这都是呷哺呷哺先探头趟出来的经验，但就目前来看，曾经“网红”的老前辈也走在了钢索之上。

近日呷哺呷哺业绩预告释出，业绩预亏，早盘股价大跌超，股价一度跌至港元，创上市以来新低。

呷哺呷哺为何到了今天这个境地？它和海底捞的距离，可能不止是一曲科目三。

根据呷哺呷哺放出的年业绩预告，去年一年下来呷哺实现的营收大约是亿元，同比增速为。

净利润仍在吃亏，年吃亏亿元，年的吃亏预计收窄到亿元至亿元。

年到年，呷哺呷哺年内吃亏分别为亿元和亿元，累计来看，近三年吃亏预计为亿元至亿元，以这个速度来看，呷哺呷哺转亏为盈还有一段距离。

财报中呷哺呷哺也解释了自己吃亏的起因，它主要列为三点。

其一是因为年呷哺开启了复盘方案，在郑重的调研和考察之后挑选关停部份门店，年因此遭受了不高于亿元的计提相关资产减值损失。

其二是因为部份附属公司递延税项资产较年同期减少约亿元，这部份主要是未来可以用于抵税的资产，给现金流造成的影响相对于较小。

第三点或者才是最重要的一点，呷哺认为，损耗降级风潮对中高端品牌凑凑发生了较大影响，以至于它深陷吃亏泥潭，暂时无法消化激烈竞争叠加损耗疲软带来的危机。

但事实上从呷哺主品牌来看，呷哺小火锅这个初代网红的表现也一年不如一年。

公然数据显示，呷哺呷哺目前的营收贡献率与凑凑相差无几，年底呷哺在总营收中的占比为，凑凑占比为。

而在年，呷哺的收入贡献率为，凑凑的贡献率为。

造成这一悬殊的主要起因是客单价，在这方面呷哺两个品牌的表现都不容乐观。

根据财报透露的信息，年底呷哺客单价为元，凑凑客单价为元，到年上半年这个数字分别更新成了元元和元元。

同样是关店，呷哺呷哺年到年上半年关闭的门店数分别为家、家和家。

净利润却依然在吃亏，年时呷哺净利润为万元，年蓦地转向为净吃亏亿元，年进一步扩展至净吃亏亿元。

反观同样启动了关店方案的海底捞（内部称为“啄木鸟方案”），年一年间海底捞完成了扭亏，最终实现归母净利润亿元，在这之前的年度净吃亏约亿元。

年最新业绩预告指出，海底捞营收预计超过亿元，同比增长不低于，净利润将超过亿元，再往前推一年，海底捞净利润还只是亿元。

反复试错的成本从创收能力上看，一个凑凑约等于两个呷哺，前者的同店销售额在年仅下滑约万元，后者的下滑幅度达亿元。

当主打性价比的呷哺呷哺面对主打极致服务的海底捞，凑凑充任了中高端线代言人的脚色，不夸张地说，有很长一段时候内呷哺的想象空间或是由凑凑支撑。

或者便是因为看见了凑凑的成功，呷哺呷哺从此有了更多试错的勇气。

年月呷哺呷哺全新子品牌首家门店在上海开业，面向的人群更比凑凑还要高端。

当时呷哺呷哺的客单价为元元，凑凑客单价为元元，与海底捞持平，的理想客单价定在了元至元，门店开在商圈写字楼相近，以商务宴请和高端聚会为主。

然而首店开出不到两年，呷哺呷哺便发布公告称其表现未达预期，行政总裁赵怡随后被解职，目前在海内已关闭所有门店。

可见高客单价并不肯定代表高利润，年至年上半年，湊湊火锅人均损耗分别增长元、元、元、元。

顶峰期间，呷哺呷哺部份门店的翻台率曾高达次天，但从近些年来看情况大不如前，年时呷哺翻台率为次天，年下滑至次天，向下波动一段时候后定格在了这个数字。

年，餐饮渐渐复苏，湊湊火锅翻台率低破，同期太二与海底捞的翻台率分别为次天、次天。

年上半年，湊湊火锅翻台率回升至，价格是客单价降至元。

尽管如此，呷哺呷哺对多品牌战略的执念依旧没有打破。

年月，呷哺集团推出了趁烧意图进军烧烤赛道。

据媒体报道，当时首创人贺光启提出趁烧的成长速度，要比凑凑再凌驾个，到年趁烧要以每年家门店的速度完成扩张，三年内门店破百。

但就在月初，《每日经济新闻》报道称趁烧只剩下家门店。

当首建立子品牌是为了削减主品牌的营收压力，没想到到了今天，呷哺似乎或走上了“亲帮亲、邻带邻”的彼此搀扶之路。

年底，呷哺呷哺因为菜单调价登上了热搜。

来自北京的损耗者王密斯暗示，呷哺呷哺现在不仅价格上涨量还变少了，以前一盘肉不超过元，一盘菜不超过元，一大一小两个人在呷哺不到元就能吃得满意如意，现在抱着人均元的心前往，预算都不肯定能在这个范畴内卡住。

海底捞和呷哺到底谁更惨？其实无论是呷哺呷哺主品牌以涨价维持盈利水平，仍是高端火锅、烤肉等子品牌尝试失败，指向的都是同一个论断，即呷哺在各条业务线上都没有造成足够的规模效应。

浦银国际研报显示呷哺呷哺的经营利润率在同行中不停不算高。

年上半年呷哺录得营收亿元，净利润却只有万元，核算下来净利率只有，火锅赛道均匀水平应该是。

在寻找第二增长曲线方面，呷哺呷哺输得也很惨。

年上半年九毛九集团营收、利润双增，前者增速为，后者同比增长了，交出了已往年中报中最好的净利润成绩单，其中的关键是子品牌怂火锅，收入同比增长了，占集团收入的比例提高个百分点，超越了“九毛九”餐厅来到第二名。

火锅赛道的另一位玩家海底捞这方面的经验显然更为丰厚，它专门拆分出了自己的火锅调味料生产供应企业，颐海国际上市时候甚至比海底捞更早。

截至二零二三年上半年，颐海国际实现营收亿元，与年营收基本持平；归属母公司股东净利润为亿元，同比增速到达。

重点对照海底捞和呷哺呷哺的策略来看，两家企业去往的是不同方向。

无论凑凑、仍是趁烧，贺光启不停以来都执着于把火锅、烧烤这“平民食物”带到中产眼前。

但从损耗者角度来看，人们对火锅店、烧烤店的定位是友人相聚，畅吃畅饮，而不是烛光晚餐，谈情说爱，从诗词歌赋聊到人生哲学。

这直接导致了以上赛道不具备“高价值感”，而且就像文章最开始说的那样，火锅自己对于原料加工的门坎要求较低，想要在口味上征服损耗者，呷哺呷哺需要提供更高端、更鲜活的顶级食材，也就意味着呷哺呷哺需要在供应链基建上投入更多的长期成本。

反观海底捞，它一开始就另辟蹊径选中了服务作为打破口。

到去年下半年，海底捞顺应火锅走向平价化的趋势，着力孵化海捞火锅这一客单价更低的火锅副牌；另一方面，海底捞在本年也释放了重磅动静，宣告要着手开放加盟，以进一步推动餐厅网络的扩张步调。

对海底捞来讲，直营转加盟无疑是一次豪赌式的尝试，虽然目前暂时无法断定最终结果是更好仍是更坏，但可以或许预想到海底捞自此以后将以更快的速度在全国甚至寰球网络铺开，通过加盟引入的资金、人力、园地资源将帮助海底捞更深刻终端毛细血管，渐渐建设出一张后来者难以企及的大网。

固然，加盟商入局后的品控题目、供应链题目、管理题目客观存在，海底捞走的这条路不肯定是最好的，只是相较呷哺来讲，这条路目前来看更合乎损耗大趋势的蜕变，以及经济环境日益收缩的现状。

可以想见，海底捞不会成为下一个呷哺，反而是呷哺要学会洞察海底捞的布局，在这当中寻找新的办法。

“行业第一股”只是头衔，至少在变化多端的火锅界，呷哺呷哺与海底捞这两个竞赛者的身位已经完成磷泣替。

回到文章开头的题目，呷哺呷哺与海底捞差的固然不仅是科目三一个声量的爆发点，而是整套品牌打造的体系，贴近些年轻人的决心和新产物迅速普及全体门店的反应，在其暗地里支撑的标准化、商业化流程，才是呷哺真正要修炼的内功。

作者游璃